Чеболь

Чебо́ль (Шаблон:Lang-ko3, чэболь) — южнокорейская форма финансово-промышленных групп.<ref name="MW">Шаблон:Cite web</ref>

Чеболь, как правило, состоит из множества диверсифицированных дочерних компаний (аффилированных лиц), управляемых единой группой лиц<ref name="Jung 2004 299–303">Шаблон:Cite journal</ref>. Под это определение попадают несколько десятков крупнейших южнокорейских корпоративных групп, контролируемых семьями. Термин впервые появился в англоязычных текстах в 1972 году<ref name="MW" />.

Чеболи также играли значительную роль в политике Южной Кореи. В 1988 году член семьи-владельца чеболя, Чон Монджун, президент Hyundai Heavy Industries, был успешно избран в Национальное собрание страны. Другие бизнес-лидеры также становились депутатами парламента по партийным спискам<ref name=loc/>. Группа Hyundai прилагала усилия для улучшения отношений с КНДР, хотя эти действия иногда вызывали споры. Многие семейные чеболи критиковались за низкие дивидендные выплаты и иные корпоративные практики, которые ставят интересы контролирующих акционеров выше интересов рядовых инвесторов<ref>Шаблон:Cite news</ref>.

Этимология

Слово «чеболь» происходит от романизации Маккьюна — Райшауэра корейского слова 재벌 (chaebŏl) без знака краткости над гласной<ref name="ODE">Шаблон:Cite web</ref><ref>Шаблон:Cite web</ref>. В 2000 году Министерство культуры и туризма Южной Кореи ввело новую систему романизации корейского языка<ref name="MoCT2000">Шаблон:Cite web</ref>. Согласно новой системе, 재벌 должно транслитерироваться как «jaebeol», однако в устоявшейся практике, в том числе в английском языке, сохранилось написание «chaebol».

Само корейское слово является заимствованием японского термина «дзайбацу» (財閥), где 財 означает «богатство», а 閥 — «клан», «клика»<ref>Шаблон:Cite web</ref>. Японские дзайбацу доминировали в экономике Японии с 1868 года вплоть до их роспуска во время американской оккупации в 1945 году. Возникновение и рост корейских чеболей во многом напоминают расцвет японских дзайбацу.

Термин «чеболь» закрепился в английском языке с начала 1970-х годов<ref name="MW" />.

История

Файл:Hyundai Headquarter Building, Jongno-gu, Seoul.jpg

Бывшая штаб-квартира Hyundai в Сеуле

Становление и экономический бум

До середины XX века экономика Южной Кореи была невелика и имела преимущественно аграрный характер. Однако политика президента Пак Чон Хи, начавшаяся после его прихода к власти в 1961 году, стимулировала быструю индустриализацию за счёт поддержки крупного бизнеса<ref name="Jung 2004 299–303"/>. Реализуемый правительством Первый пятилетний экономический план был нацелен на новое инвестирование, и чеболям были гарантированы кредиты банковского сектора. Чеболи сыграли ключевую роль в развитии новых отраслей, рынков и экспортного производства, способствуя превращению Южной Кореи в одного из «азиатских тигров».

Хотя крупные промышленные программы Южной Кореи начались лишь в начале 1960-х, истоки предпринимательской элиты страны лежат в политической экономике 1950-х годов. В период японского колониального правления очень немногие корейцы владели или управляли крупными корпорациями. После ухода японцев в 1945 году некоторые корейские бизнесмены получили активы бывших японских фирм, несколько из которых впоследствии выросли в чеболи 1990-х годов<ref name=loc/>.

Колониальное правительство иногда стремилось кооптировать местных предпринимателей и состоятельных лиц, часто связанных с землевладением, а значительная часть промышленных активов находилась в совместной японско-корейской собственности. Немногие корейские чеболи, такие как «Кёнбан» (Kyungbang), появились именно в эту эпоху<ref>Шаблон:Cite journal</ref>.Шаблон:Multiple image

Компании, созданные в конце 1940-х — начале 1950-х годов, а также некоторые другие фирмы имели тесные связи с Первой республикой Ли Сын Мана (1948—1960). Подтверждено, что многие из этих компаний получали особые льготы от правительства в обмен на откаты и прочие выплаты<ref name=loc/>.

Когда в 1961 году к власти пришли военные, они заявили о намерении искоренить коррупцию, поразившую администрацию Ли Сын Мана, и устранить «несправедливости» в обществе. Некоторые ведущие промышленники были арестованы и обвинены в коррупции, однако новое правительство осознало, что для реализации амбициозных планов модернизации экономики ему необходима помощь предпринимателей. Был достигнут компромисс: многие обвиняемые корпоративные лидеры заплатили правительству штрафы. Впоследствии сотрудничество между бизнесом и властью в деле модернизации экономики усилилось<ref name=loc/>.

Сотрудничество правительства и чеболей стало основой последующего экономического роста и впечатляющих успехов, начавшихся в начале 1960-х. Руководствуясь острой необходимостью переориентировать экономику с производства потребительских товаров и лёгкой промышленности на тяжёлую, химическую отрасли и импортозамещение, политические лидеры и государственные планировщики опирались на идеи и содействие лидеров чеболей. Правительство предоставляло планы промышленного расширения, а чеболи их реализовывали. Однако индустриализация под руководством чеболей ускорила монополистическую и олигополистическую концентрацию капитала и экономически прибыльных видов деятельности в руках ограниченного числа конгломератов<ref name=loc/>.

Пак Чон Хи использовал чеболи как инструмент экономического роста. Поощрялся экспорт, что стало разворотом от политики импортозависимости Ли Сын Мана. Устанавливались производственные квоты<ref name=loc/>.

Рост чеболей стал возможен благодаря двум факторам: иностранным займам и особым льготам. Доступ к иностранным технологиям также был критически важен для развития чеболей вплоть до 1980-х годов. Под лозунгом «управляемого капитализма» правительство выбирало компании для реализации проектов и направляло средства из иностранных займов. Государство гарантировало возврат кредитов, если компания не могла расплатиться с иностранными кредиторами. Дополнительные займы предоставлялись отечественными банками. К концу 1980-х годов чеболи доминировали в промышленном секторе, особенно в обрабатывающей промышленности, торговле и тяжёлой индустрии<ref name=loc/>.

С начала 1960-х чеболи пережили колоссальный рост, связанный с расширением южнокорейского экспорта. Рост был результатом производства разнообразных товаров, а не одной-двух продуктовых линий. Ключевыми были инновации и готовность осваивать новые направления. В 1950-х — начале 1960-х чеболи концентрировались на париках и текстиле; к середине 1970-х и в 1980-х преобладающей стала тяжёлая, оборонная и химическая промышленность. Хотя эти отрасли оставались важными и в начале 1990-х, реальный рост происходил в электронике и высокотехнологичных отраслях. Чеболи также были ответственны за превращение торгового дефицита 1985 года в профицит в 1986 году. Однако сальдо платёжного баланса сократилось с более чем 14 млрд долларов США в 1988 году до 5 млрд в 1989 году<ref name=loc/>.

Чеболи продолжили свой стремительный рост на экспортных рынках в 1980-х годах. К концу десятилетия они достигли финансовой независимости и устойчивости, что устранило необходимость в дальнейшей государственной кредитной поддержке и помощи<ref name=loc/>.

1990-е годы — настоящее время

К 1990-м годам Южная Корея стала одной из крупнейших новых индустриальных стран и могла похвастаться уровнем жизни, сравнимым с промышленно развитыми государствами.

Президент Ким Ён Сам начал оспаривать влияние чеболей<ref>Шаблон:Cite web</ref><ref>Шаблон:Cite journal</ref>, однако слабости системы стали широко понятны лишь после азиатского финансового кризиса 1997 года. Изначально кризис был вызван спекулятивной атакой на Тайский бат, что привело к резкому падению его стоимости и возникновению проблем с ликвидностью, необходимой для выплаты внешних долгов. Распространённые по всей Восточной Азии иностранные портфельные инвестиции и финансовая дерегуляция позволили зарубежным инвесторам атаковать национальные валюты других стран региона, включая Южную Корею. Это распространило финансовый кризис на затронутые страны и вызвало обвал стоимости южнокорейской воны<ref>Шаблон:Cite report</ref>. В результате чеболи, которые к тому моменту были чрезмерно закредитованы за счёт краткосрочных долгов и уже страдали от падения экспортных цен<ref>Шаблон:Cite magazine</ref>, начали банкротиться: из 30 крупнейших чеболей 11 обанкротились во время финансового кризиса<ref>Шаблон:Cite news</ref>.

Оставшиеся чеболи также стали гораздо более узкоспециализированными. Например, при населении, занимавшем 26-е место в мире, до кризиса в стране было семь крупных автопроизводителей. После кризиса только два крупных производителя остались нетронутыми, хотя ещё два продолжили работу, но в меньших масштабах, под контролем General Motors и Renault. Долги чеболей были не только перед государственными промышленными банками, но и перед независимыми банками, а также их собственными финансовыми дочерними компаниями. Масштабы дефолтов по кредитам были таковы, что банки не могли ни взыскать залог, ни списать безнадёжные долги без риска собственного краха, поэтому невозможность обслуживания этих долгов быстро вызвала системный банковский кризис, и Южная Корея обратилась за помощью к МВФ. Наиболее ярким примером стал крах середины 1999 года — распад группы Daewoo, накопившей около 80 млрд долларов США невыплаченных долгов. На тот момент это было крупнейшее корпоративное банкротство в истории<ref name="Daewoo">Шаблон:Cite news</ref>. Расследования также выявили широко распространённую коррупцию в чеболях, в частности, мошеннический учёт и взяточничество.

Южная Корея быстро оправилась от кризиса, и основная часть вины за экономические проблемы была возложена на МВФ, который вынудил правительство установить процентную ставку в 30 % в обмен на финансовую помощь в размере 55 млрд долларов США. Оставшиеся чеболи существенно выросли после кризиса, но поддерживали гораздо более низкий уровень долга<ref name="Daewoo" />.

В 2019 году выручка крупнейшего чеболя, Samsung, составляла около 17 % ВВП Южной Кореи<ref>Шаблон:Cite web</ref>, при этом компания держала на счетах миллиарды долларов наличными. В 2023 году выручка четырёх крупнейших чеболей (Samsung, SK, Hyundai и LG) составляла 40,8 % южнокорейского ВВП, а тридцати крупнейших чеболей — 76,9 % ВВП<ref>Шаблон:Cite web</ref>.

Недавние финансовые отчёты показывают, что чеболи постепенно теряют влияние из-за международной конкуренции или внутренней конкуренции со стороны стартапов. Чистая прибыль крупнейших конгломератов Южной Кореи снижалась с 2012 по 2015 год.

Рейтинг

Рейтинг чеболей по активам по состоянию на 1 мая 2025 г.<ref>Шаблон:Cite web</ref>

Место в 2025	Место в 2024	Изменение	Название группы	Представитель	Дочерние компании (2025)	Дочерние компании (2024)	Активы 2025 (трлн корейских вон)	Активы 2024 (трлн корейских вон)	Тип
1	1	Шаблон:Steady	Samsung	Ли Джэ Ён	63	63	589,1	571,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
2	2	Шаблон:Steady	SK	Чхве Тхэ Вон	198	219	363	352,1	ограниченные гарантииШаблон:Efn
3	3	Шаблон:Steady	Hyundai Motor	Чон Ый Сон	74	70	306,6	297,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
4	4	Шаблон:Steady	LG	Ку Кван Мо	63	60	186,1	180,5	ограниченные гарантииШаблон:Efn
5	6	Шаблон:Increase1	Lotte	Син Дон Бин	92	96	143,3	139	ограниченные гарантииШаблон:Efn
6	5	Шаблон:Decrease1	POSCO	POSCO	49	47	137,8	133,7	ограниченные гарантииШаблон:Efn
7	7	Шаблон:Steady	Hanwha	Ким Дон Гван	119	108	125,7	122	ограниченные гарантииШаблон:Efn
8	8	Шаблон:Steady	HD Hyundai Heavy Industries	Чон Мон Джун	32	29	88,7	86,1	ограниченные гарантииШаблон:Efn
9	10	Шаблон:Increase1	NongHyup	NongHyup	56	54	80,1	77,7	ограниченные гарантииШаблон:Efn
10	9	Шаблон:Decrease1	GS	Хо Чхан Су	98	99	79,3	76,9	ограниченные гарантииШаблон:Efn
11	11	Шаблон:Steady	Shinsegae	Чон Ён Джин	59	53	63,9	61,9	ограниченные гарантииШаблон:Efn
12	14	Шаблон:Increase2	Hanjin	Уолтер Чо	42	34	58,2	56,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
13	12	Шаблон:Decrease1	KT	KT	47	48	46,3	44,9	ограниченные гарантииШаблон:Efn
14	13	Шаблон:Decrease1	CJ	Ли Джэ Хён	66	73	39,4	38,2	ограниченные гарантииШаблон:Efn
15	16	Шаблон:Increase1	LS	Ку Джа Ын	72	67	36	34,9	ограниченные гарантииШаблон:Efn
16	15	Шаблон:Decrease1	Kakao	Ким Бом Су	115	128	34,8	33,8	ограниченные гарантииШаблон:Efn
17	20	Шаблон:Increase3	HMM	HMM	4	5	33,5	32,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
18	17	Шаблон:Decrease1	Doosan	Пак Чон Вон	24	22	28,2	27,3	ограниченные гарантииШаблон:Efn
19	18	Шаблон:Decrease1	DL	Ли Хэ Ук	45	45	27	26,2	ограниченные гарантииШаблон:Efn
20	21	Шаблон:Increase1	Jeungheung	Чон Чхан Сон	51	53	26,7	25,9	ограниченные гарантииШаблон:Efn
21	19	Шаблон:Decrease2	Celltrion	Со Джон Джин	9	8	26,7	25,9	ограниченные гарантииШаблон:Efn
22	23	Шаблон:Increase1	Naver	Ли Хэ Джин	45	54	25,5	24,7	ограниченные гарантииШаблон:Efn
23	25	Шаблон:Increase2	S-Oil	S-Oil	2	2	24,5	23,8	ограниченные гарантииШаблон:Efn
24	22	Шаблон:Decrease2	Mirae-Asset	Миреаесэт	28	30	23,5	22,8	ограниченные гарантииШаблон:Efn
25	27	Шаблон:Increase2	Coupang	Coupang	16	13	22,3	21,6	ограниченные гарантииШаблон:Efn
26	24	Шаблон:Decrease2	Hyundai Department Store	Хёндэбэкхваджом	24	27	22,3	21,6	ограниченные гарантииШаблон:Efn
27	49	Шаблон:Increase22	Hankook & Company	Чо Ян Рэ	25	24	21,5	20,9	ограниченные гарантииШаблон:Efn
28	26	Шаблон:Decrease2	Booyoung	Ли Джун Гын	21	21	21,5	20,8	ограниченные гарантииШаблон:Efn
29	32	Шаблон:Increase3	Young Poong	Чан Хён Джин	30	28	20,9	20,3	ограниченные гарантииШаблон:Efn
30	29	Шаблон:Decrease1	Harim	Ким Хон Гук	43	45	20	19,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
31	33	Шаблон:Increase2	Hyosung	Чо Хён Джун	60	57	19,8	19,2	ограниченные гарантииШаблон:Efn
32	38	Шаблон:Increase6	Sinokor	Чон Тэ Сун	28	27	19,5	18,9	ограниченные гарантииШаблон:Efn
33	30	Шаблон:Decrease3	SM	Ву О Хён	58	58	18,3	17,8	ограниченные гарантииШаблон:Efn
34	31	Шаблон:Decrease3	HDC	Чон Мон Гю	34	35	17,5	17	ограниченные гарантииШаблон:Efn
35	34	Шаблон:Decrease1	Hoban	Ким Сан Ёль	40	39	16,9	16,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
36	53	Шаблон:Increase17	Dunamu	Dunamu	11	12	15,9	15,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
37	36	Шаблон:Decrease1	KT&G	KT&G	17	14	15,7	15,3	ограниченные гарантииШаблон:Efn
38	40	Шаблон:Increase2	Kolon	Ли Ун Ёль	45	48	15,2	14,7	ограниченные гарантииШаблон:Efn
39	37	Шаблон:Decrease2	KCC	Чон Мон Джин	13	14	15	14,5	ограниченные гарантииШаблон:Efn
40	35	Шаблон:Decrease5	DB	Ким Джун Ки	24	25	14,8	14,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
41	43	Шаблон:Increase2	Nexon	Ю Джон Хён	23	19	14,5	14,1	ограниченные гарантииШаблон:Efn
42	41	Шаблон:Decrease1	OCI	Ли У Хён	24	24	13,8	13,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
43	45	Шаблон:Increase2	LX	Ку Бон Джун	17	17	12,7	12,3	ограниченные гарантииШаблон:Efn
44	44	Шаблон:Steady	SeAH Holdings	Ли Сун Хён	24	26	12,4	12	ограниченные гарантииШаблон:Efn
45	46	Шаблон:Increase1	Netmarble	Пан Джун Хёк	31	35	11,8	11,4	ограниченные гарантииШаблон:Efn
46	48	Шаблон:Increase2	E-Land	Пак Сон Су	32	31	11,6	11,3	ограниченные гарантииШаблон:Efn
47	39	Шаблон:Decrease8	Kyobo	Син Чхан Джэ	16	14	11,1	10,8	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
48	58	Шаблон:Increase10	GM Korea	GM Korea	3	3	10,8	10,5	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
49	52	Шаблон:Increase3	Daokuwoom	Ким Ик Рэ	45	48	10,4	10,1	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
50	51	Шаблон:Increase1	Kumho	Пак Чан Гу	16	14	10	9,7	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
51	60	Шаблон:Increase9	Daebang	Гу Гё Ун	41	42	10	9,7	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
52	42	Шаблон:Decrease10	Taeyoung	Юн Се Ён	51	82	9,8	9,5	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
53	54	Шаблон:Increase1	Samchully	Ли Ман Дык	33	47	9,7	9,4	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
54	56	Шаблон:Increase2	KG	Квак Чжэ Сон	26	34	9,6	9,3	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
55	47	Шаблон:Decrease8	EcoPro	Ли Дон Чхэ	17	23	9,4	9,1	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
56	57	Шаблон:Increase1	HL	Чон Мон Вон	15	13	9,3	9	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
57	55	Шаблон:Decrease2	Dongwon	Ким Нам Джон	23	26	8,9	8,6	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
58	59	Шаблон:Increase1	Amoraepacific	Со Гён Бэ	15	13	8,7	8,4	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
59	50	Шаблон:Decrease9	Taekwang	Ли Хо Джин	20	20	8,7	8,4	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
60	64	Шаблон:Increase4	Krafton	Чан Бён Гю	9	8	8,5	8,3	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
61	70	Шаблон:Increase9	Global Sae-A Group	Ким Ун Ги	23	20	8,3	8	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
62	61	Шаблон:Decrease1	KAI	KAI	4	4	8,1	7,9	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
63	63	Шаблон:Steady	MDM	Мун Чжу Хён	19	15	8	7,8	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
64	86	Шаблон:Increase22	Sono international	Пак Чун Хи	25	23	7,4	7,2	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
65	62	Шаблон:Decrease3	Aekyung	Чан Ён Син	30	31	7,3	7,1	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
66	67	Шаблон:Increase1	Dongkuk	Чан Се Джу	16	12	7,3	7,1	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
67	66	Шаблон:Decrease1	BS	Ли Ги Сын	66	65	7,3	7	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
68	65	Шаблон:Decrease3	Samyang	Ким Юн	13	13	7,1	6,9	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
69	-	New	LIG	Ку Бон Сан	18	-	7,1	6,9	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
70	69	Шаблон:Decrease1	Joongang	Хон Сок Хён	57	54	6,9	6,7	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
71	72	Шаблон:Increase1	Eugene	Ю Гён Сон	63	60	6,8	6,6	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
72	75	Шаблон:Increase3	Korea HC	Пак Чон Сок	26	24	6,7	6,5	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
73	77	Шаблон:Increase4	BGF	Хон Сок Чжо	19	18	6,3	6,1	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
74	-	New	Daekwang	Чо Ён Хун	64	-	6,1	5,9	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
75	83	Шаблон:Increase8	Bando	Квон Хон Са	15	18	6,1	5,9	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
76	78	Шаблон:Increase2	Dashin	Ян Хон Сок	84	117	6	5,9	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
77	76	Шаблон:Decrease1	Okay	Чхве Юн	16	16	5,8	5,6	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
78	79	Шаблон:Increase1	HiteJinro	Пак Мун Док	12	11	5,7	5,6	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
79	80	Шаблон:Increase1	Nongshim	Син Дон Вон	22	23	5,6	5,5	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
80	74	Шаблон:Decrease6	DN	Ким Сан Хон	7	8	5,6	5,5	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
81	68	Шаблон:Decrease13	Hyundai Marine & Fire Insurance	Чон Мон Юн	14	13	5,6	5,4	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
82	81	Шаблон:Decrease1	Shinyoung	Чон Чун Бо	32	33	5,6	5,4	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
83	88	Шаблон:Increase5	Paradise	Чон Филип	11	14	5,4	5,3	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
84	71	Шаблон:Decrease13	IS	Квон Хёк Ун	32	36	5,4	5,2	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
85	85	Шаблон:Steady	Hybe	Пан Си Хёк	12	15	5,4	5,2	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
86	82	Шаблон:Decrease4	Hansol	Чо Дон Гиль	21	21	5,4	5,2	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
87	84	Шаблон:Decrease3	Sampyo	Чон До Вон	28	33	5,3	5,2	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
88	-	New	Sajo	Чу Джин У	40	-	5,3	5,1	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
89	87	Шаблон:Decrease2	Wonik	Ли Ён Хан	47	54	5,3	5,1	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
90	-	New	Bithumb	Ли Чжон Хун	20	-	5,2	5,1	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
91	-	New	EUKOR	EUKOR	2	-	5,1	5	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
92	73	Шаблон:Decrease19	Youngone	Сон Ги Хак	20	50	5	4,9	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn
-	-	Excluded	Kumho Asiana	Пак Сам Гу	-	24	-	17,4	публично раскрытые корпоративные группыШаблон:Efn

Корпоративное управление

Структура управления

Некоторые чеболи представляют собой одну крупную корпорацию, в то время как другие распались на слабо связанные группы отдельных компаний, носящих общее название. Даже в последнем случае каждая из них почти всегда принадлежит, контролируется или управляется одной и той же семейной группой.

Южнокорейские чеболи часто сравнивают с японскими бизнес-группами «Кэйрэцу», преемниками довоенных дзайбацу, но между ними есть существенные различия:

• Чеболи в значительной степени всё ещё контролируются семьями-основателями, в то время как кэйрэцу управляются группами профессиональных менеджеров. Чеболи, кроме того, носят более семейный и ориентированный на семью характер, чем их японские аналоги.
• Чеболи централизованы в плане собственности, в то время как кэйрэцу более децентрализованы.
• Чеболи чаще создавали дочерние компании для производства компонентов на экспорт, в то время как крупные японские корпорации в основном перешли на использование внешних подрядчиков<ref name=loc/>.
• Главное структурное различие между корейскими чеболями и японскими кэйрэцу заключается в том, что у чеболей нет аффилированных банков для доступа к кредитам. В первые годы большинство из них сильно зависели от государственных кредитов и гарантий по кредитам, и у них до сих пор более тесные отношения с правительством, чем у японских аналогов. Чеболям в значительной степени запрещено владеть частными банками, отчасти для распределения рисков, а отчасти для усиления влияния правительства на банки в таких вопросах, как распределение кредитов. В 1990 году правительственные нормативы затрудняли формирование чеболью эксклюзивных отношений с банком, но после череды банкротств конца 1990-х годов правила были несколько смягчены. Кэйрэцу исторически работают с аффилированным банком, что даёт входящим в группу компаниям практически неограниченный доступ к кредитам<ref name=loc>Шаблон:Country study</ref>, поэтому экономические проблемы, известные в Японии, связаны скорее с «зомби-банками», а не с системными банковскими кризисами. Однако многие крупнейшие кэйрэцу диверсифицировали свою долговую практику, и публичные размещения облигаций стали довольно обычным делом.

Модель чеболя в значительной степени опирается на сложную систему перекрёстного владения акциями. Владелец, с помощью членов семьи, семейных благотворительных фондов и высших менеджеров дочерних компаний, должен контролировать лишь три или четыре публичные компании, которые, в свою очередь, контролируют другие компании, а те — дочерние фирмы. Хорошим примером такой практики является владелец Doosan, который контролировал более 20 дочерних компаний, имея лишь миноритарное участие примерно в 5 компаниях<ref>Шаблон:Cite journal</ref>.

Структура капитала

Председатель типичного чеболя владеет небольшой долей капитала компаний под большим «зонтиком» конгломерата, но обладает огромной властью в принятии решений и контролирует всё управление. Например, Samsung владеет 0,5 % акций публичных компаний группы. Это демонстрирует слабость верховенства закона<ref name="Jung 2004 299–303" />. Метод, позволяющий такой тип контроля, называется перекрёстным владением (cross-holding), представляющим собой горизонтальную и вертикальную структуру, усиливающую контроль председателя<ref>Шаблон:Cite journal</ref>.

Корпоративная культура

Типичная культура чеболя носит ярко выраженный патерналистский характер. Большая часть среды определяется председателем, который выступает в роли «отцовской фигуры» для своих подчинённых. Это можно проследить до неоконфуцианских ценностей, пронизывающих корейское общество. Отношение главы чеболя к работнику можно охарактеризовать как «заботливое», но при этом сохраняющее «строгость и чувство ответственности». Работники проводят долгие часы на работе, особенно по выходным и праздникам, чтобы угодить начальству<ref name=":0">Шаблон:Cite book</ref>. Корпоративные выезды и совместные выпивки, как правило, обязательны для укрепления чувства семьи и принадлежности среди сотрудников. Работодатели верят, что усиление общей связи между ними приведёт к процветанию и производительности компании. Другие практики, необычные для западных рабочих мест, включают дарение подарков сотрудникам и организацию свиданий для работников, ищущих отношения или брак.

Чеболи печально известны своей иерархичностью. Поэтому индивидууму не принято оспаривать или ставить под сомнение решения своего начальника. Такая динамика усиливает культуру, ориентированную на того, кто стоит во главе, но может привести к нежелательным обстоятельствам. Например, после катастрофы рейса 214 авиакомпании Asiana критики предполагали, что культурные факторы помешали пилоту на борту прервать посадку на малой скорости и, таким образом, отклониться от указаний старшего по званию<ref>Шаблон:Cite news</ref>. Продвижение по службе редко основано на заслугах. Скорее, оно происходит в порядке возраста и времени, отданного конгломерату. Это отражается в том, что большинство руководителей значительно старше своих сотрудников. Если работник не достигает руководящей или высшей управленческой должности к пятидесяти годам, его обычно заставляют уйти в отставку. Опять же, это можно отнести к динамике возрастной иерархии в корейской конфуцианской культуре. Типичная фирма делает большой упор на лояльность компании, что демонстрируется стандартным процессом найма. Новые сотрудники проходят интенсивную инициацию, включающую такие мероприятия, как учебные лагеря и пение уникальных песен компании, повторяющих производственные цели фирмы<ref name=":0" />.

Возникновение и инфляция

Истоки современной системы чеболей в Южной Корее стали следствием Корейской войны. Война привела к большим разрушениям и остановила промышленное производство, что заставило правительство печатать деньги для оплаты войны и выполнения требований войск ООН к корейской валюте и всё это вызвало массовую инфляцию. Эта инфляция приводила к удвоению цен на многие товары каждые полгода.

Правительству пришлось реагировать, и оно разработало план предоставления существенных финансовых стимулов частным компаниям в 1960-х и 1970-х годах. К ним относилось, например, решение правительства выбрать различные семейные предприятия для распределения стимулов (импортного сырья, товаров, банковских кредитов). Эффект был немедленным, и большинство предприятий быстро расцвели. Защита «младенческих» компаний позволила им развиваться благодаря высокорегулируемому рынку, который препятствовал входу иностранных компаний<ref>Шаблон:Cite journal</ref>. Многие компании, не входившие в круг избранных предприятий, рассматривали систему как несправедливую и коррумпированную<ref name="Jung 2004 299–303" />. Коррупционные скандалы периодически происходили во всех чеболях. Подобные инциденты указывают на форму «кронизма» (crony capitalism), характерную для развивающихся стран.

Подотчётность внутригрупповых сделок

Поскольку правительство предоставляло стимулы для помощи бизнесу, оно имело большой контроль над ним. Однако не было гарантии, что предприятия будут использовать стимулы эффективно и рационально<ref name="Jung 2004 299–303"/>. Иными словами, не существовало внешней системы мониторинга для контроля за чеболями и обеспечения эффективного распределения ресурсов<ref>Шаблон:Cite journal</ref>. Все предприятия осуществляют внутренние рыночные операции, которые включают «покупку и продажу промежуточной продукции, предоставление и получение залога по кредитам, а также предоставление и получение платежных гарантий между фирмами-членами бизнес-группы»<ref>Шаблон:Cite journal</ref>. Возникает вопрос об эффективности, особенно в производстве и управлении. Таким образом, система чеболей не была прозрачной. За кулисами предприятиям предоставлялось дочернее финансирование и внутригрупповые сделки. Это позволяло им легко получать кредиты для покрытия дефицита, и до азиатского финансового кризиса 1997 года накопились огромные долги, многие из которых были скрыты. Это создавало иллюзию процветания системы вплоть до 1990-х годов<ref name="Jung 2004 299–303"/>.

Отношения с иностранными инвесторами

Согласно Центру иностранных языков Института оборонного языка (Defense Language Institute Foreign Language Center), большая часть экономики Южной Кореи зависит от экспорта<ref>Шаблон:Cite web</ref>. Южная Корея является одним из ведущих мировых экспортёров. Кроме того, большинство инвесторов на корейском фондовом рынке — иностранные инвесторы. Из 711 компаний, котирующихся на корейской фондовой бирже, примерно у 683 акции частично принадлежат иностранным инвесторам<ref name=":4">Шаблон:Cite journal</ref>. Почти треть рыночной стоимости принадлежит иностранцам, и эта тенденция, как ожидается, сохранится.

Поскольку они играют важную роль на корейском фондовом рынке, иностранные инвесторы оказывают огромное влияние на финансовое благополучие чебольских конгломератов. Иностранные инвесторы, как правило, избегают чеболей, особенно тех, которые проявляли сильное политическое влияние в Южной Корее, таких как Samsung и Hyundai. Инвесторы неохотно вкладывают средства в компании с большим разрывом между контролем и владением, потому что эти компании склонны обманывать акционеров для получения большей личной финансовой выгоды<ref name=":4" />. Эта информация чрезвычайно полезна, особенно когда речь идёт о том, как эти коррумпированные конгломераты всё ещё получают сильную поддержку, учитывая небольшой интерес к ним со стороны иностранных инвесторов. Однако исследование, опубликованное в Journal of the Japanese and International Economies, показало, что после азиатского финансового кризиса 1997 года модели поведения иностранных инвесторов резко изменились. Хотя иностранные инвесторы предпочитают держать акции крупных компаний с высокой маржой прибыли и ликвидности, они не проявляют особого интереса ни к чебольским, ни к нечебольским компаниям<ref>Шаблон:Cite journal</ref>. По состоянию на январь 2025 года многие чебольские корпорации имеют высокую долю иностранных инвесторов: у Samsung Electronics — 73 %<ref name="한국거래소">Шаблон:Cite web</ref>, у Hyundai Motors — 50 %<ref name="한국거래소"/>, у SK Hynics — 55,8 %<ref>Шаблон:Cite web</ref>. Тем не менее, чеболи по-прежнему способны выживать, что подчёркивает, насколько велика власть и поддержка, которую они получают от корейского правительства.

«Слишком большие, чтобы обанкротиться»

Шаблон:Further Во время азиатского финансового кризиса 1997 года банкиры опасались, что чеболи обанкротятся, и поэтому позволяли этим предприятиям пролонгировать свои кредиты каждый раз, когда они не могли погасить долги. Многие не верили, что чеболи способны рухнуть, и считали, что чем больше они занимают, тем в большей безопасности находятся.

Однако эта теория была опровергнута, когда многие предприятия обанкротились во время кризиса. Поскольку они были связаны через долговые гарантии, многие компании попали в цепную реакцию<ref name="Jung 2004 299–303" />. Фокус на расширении производственных мощностей привёл к накоплению долгов, которые были управляемыми в условиях растущей экономики. Однако, когда экономика остановилась, коэффициенты долга к собственному капиталу стали огромной проблемой<ref>Шаблон:Cite journalШаблон:Dead link</ref>.

После кризиса чеболи стали иметь меньше долгов и оказались менее уязвимыми к подобным кризисам, что и продемонстрировал кризис 2008 года. Однако по мере роста оставшихся чеболей каждый из них занимает всё большую долю в экономике, причём крупнейшие чеболи составляют (по объёму выручки) существенную часть ВВП Южной Кореи<ref>Шаблон:Cite book</ref><ref>Шаблон:Cite journal</ref><ref>Шаблон:Cite journal</ref>.

Монополистическое поведение

Протекционистская политика и преференциальное отношение правительства предоставили чеболям возможность проявлять монополистическое поведение. Отсутствие свободного от вмешательства рынка означало, что «настоящая конкуренция» стала редкостью в Южной Корее. Особенно в эпоху до азиатского финансового кризиса 1997 года единственными продуктами, доступными корейцам, были продукты, производимые чеболями. Поэтому в социальной ткани страны отсутствовала благоприятная культура для предпринимательства. Интенсивность и масштабы концентрации рынка стали очевидны, когда выяснилось, что 80 % ВВП страны формируется чеболями<ref name=":0" />. Крупнейшая группа, Samsung, одна экспортирует 20 % товаров и услуг Южной Кореи. Хотя эти фирмы больше не получают прямой финансовой поддержки от правительства, они достигли таких масштабов экономии от масштаба, что стартапам или малым и средним предприятиям (МСП) чрезвычайно трудно преодолеть высокие барьеры для входа на рынок. Большинство этих более мелких компаний в итоге были поглощены чеболями, что ещё больше увеличило их размер и экономическое доминирование. В последние годы среди амбициозных корейских предпринимателей наметилась растущая тенденция к глобальному масштабированию<ref>Шаблон:Cite web</ref>. С другой стороны, чеболи также переводят деньги за границу при молчаливом одобрении южнокорейского правительства и инвестируют в коммерческие предприятия, особенно в корейском квартале Манхэттена, Нью-Йорк<ref name=ChaebolsKoreatownManhattan>Шаблон:Cite web</ref>.

По сей день чеболи сохраняют доминирование во всех отраслях. Снижение тарифов и отмена торговых нормативов, призванных защищать корейские конгломераты, привели к усилению конкуренции из-за рубежа. Однако на внутреннем рынке чеболи сохранили свою долю. Наиболее показательно, что выход Apple на рынок смартфонов вынудил конкурента Samsung диверсифицировать свои источники доходов за рубежом. Все, кроме 3 из 50 крупнейших фирм, котирующихся на Корейской фондовой бирже, относятся к чеболям<ref name=":0" />, и, хотя на чеболи приходится чуть более 10 % работников страны, четыре крупнейших чеболя контролируют 70 % общей рыночной капитализации, а все чеболи вместе — 77 % по состоянию на конец 2010-х годов<ref>Шаблон:Cite web</ref>. Как следствие, чеболи обладают большей переговорной силой и часто принимают ценовые меры, которые сжимают как поставщиков, так и потребителей. Обычно фирмы, находящиеся ниже по цепочке поставок, не могут увеличить свою прибыль в достаточной степени для расширения и поэтому никогда не видят роста. Коллюзия между чеболями — обычное дело. Акты фиксации цен означают, что потребители вынуждены платить завышенную цену за большинство товаров и услуг<ref name=":0" />. Например, в 2012 году Samsung и LG Electronics были оштрафованы за сговор с целью повышения цен на бытовую технику<ref>Шаблон:Cite news</ref>.

Связи с правительством, коррупция и злоупотребление властью

Файл:Korea President Park Business Leaders 20130508 01.jpg

Президент Южной Кореи Пак Кын Хе на завтраке с бизнес-магнатами Ли Гон Хи и Чон Мон Гу

С момента возникновения чеболей правительство было тесно вовлечено в их дела. Многие из реформ, принятых за эти годы, особенно при президенте Ким Дэ Чжуне, были направлены на борьбу с откатами и преференциальным отношением<ref name=":0" />. Кроме того, государство больше не является мажоритарным акционером какого-либо чеболя. Однако их огромные размеры и богатство используются для получения влияния. В значительной степени правительство видит в функциях чеболей ключевую роль для корейской экономики. Когда президент Ли Мён Бак вступил в должность, он помиловал председателя Samsung Group Ли Гон Хи за уклонение от уплаты налогов. Затем президент Ли стал выступать в поддержку сделок в пользу чеболей, включая контракт на атомную энергию с городом Абу-Даби, и ослабил законы, запрещающие конгломератам владеть компаниями финансовых услуг<ref>Шаблон:Cite news</ref>.

Лидер Samsung — не единственный председатель чеболя, прощённый за уголовное преступление. Чхве Тхэ Вон из SK Group, Чон Мон Гу из Hyundai, Ким Сын Ён из Hanwha и Син Дон Бин из Lotte<ref>Шаблон:Cite web</ref> — вот несколько примеров председателей, которые были обвинены, осуждены или отбывают тюремный срок за преступления «белых воротничков». Обвинения включают взяточничество, уклонение от уплаты налогов, бухгалтерские махинации, хищения и насильственные преступления<ref>Шаблон:Cite news</ref>. Обычно председатели чеболей получают помилование за любые преступления. В редких случаях, когда руководитель приговаривается к тюремному заключению, как, например, генеральные директора SK и CJ Group, наказание, как правило, относительно мягкое — до 4 лет в зависимости от обвинения<ref>Шаблон:Cite news</ref>.

Сговор между членами чеболей и правительством предоставлял компаниям преференциальный статус. Чеболь переводил взятки политикам и бюрократам через «чёрные кассы» и незаконные пожертвования. Это помогало поддерживать позицию власти правительства, позволяя им получать контракты на крупные государственные проекты и предоставлять благоприятные условия фирме-донору<ref name=":1">Шаблон:Cite journal</ref>. Примеры такого рода коррупции были широко распространены в годы, предшествовавшие азиатскому финансовому кризису 1997 года. Многие фирмы, получавшие выгоду от этих отношений, были слишком закредитованы, имели плохое корпоративное управление и были неэффективны. Имел место огромный приток капитала и изгиб нормативных актов в пользу этих проблемных фирм. Например, в 1990-х годах Hanbo Group, ранее второй по величине сталелитейный производитель Южной Кореи, платила за особые договорённости с высокопоставленными политиками, чтобы получить контракты на крупные государственные проекты в ущерб своим конкурентам. Hanbo обанкротилась в 1997 году после дефолта по долговым платежам наряду с другими проблемами управления. Многие чебольные компании имели аналогичные частные соглашения с правительством. Это было наиболее распространено в компаниях, занимающихся тяжёлой промышленностью или проектами, связанными с государственными закупками и городским планированием. В прошлом большинство успешных политических выборов выигрывалось при поддержке чеболей. Каждый раз, когда приходила новая администрация или режим, она направляла свою политическую платформу на возрождение чеболей<ref name=":1" />. Это обосновывалось утверждением, что для создания конкурентоспособной экономики необходимо предоставить чеболям больше власти. В последние годы ведущие политические партии Южной Кореи сместили акцент с поддержки крупных корпораций на содействие экономической диверсификации.

Реформы

Были предложены или приняты различные реформы для решения проблем влияния, власти и коррупции, связанных с чеболями, хотя вопрос о том, возможны ли реальные реформы, остаётся дискуссионным<ref name="Is real reform possible at South Korea's chaebols?">Шаблон:Cite web</ref>.

Соглашение с МВФ

При Ким Дэ Чжуне и после азиатского финансового кризиса 1997 года было проведено множество реформ, касавшихся чеболей. Большинство этих изменений относились к корпоративной структуре, прозрачности финансовой отчётности, сокращению государственных субсидий, корпоративному управлению и стабилизации долга<ref>Шаблон:Cite web</ref>. В 1997 году МВФ предоставил экстренный кредит в размере 60 млрд долларов США при условии проведения реформ<ref name=":0" />. Проблемные финансовые учреждения подлежали закрытию, а те, что считались жизнеспособными, должны были быть реструктурированы и рекапитализированы в соответствии с установленными уровнями. Это затронуло чеболи, поскольку резко ограничило их лёгкий доступ к финансированию, что привело к чрезмерно закредитованным балансам<ref name=":2">Шаблон:Cite web</ref>. Либеральные правила бухгалтерского учёта и раскрытия информации должны были быть усилены и стандартизированы в соответствии с международной практикой. Таким образом, прозрачность была повышена до уровня, ожидаемого от публичной компании. Чеболи согласились подчиняться независимым аудиторам и были обязаны регулярно предоставлять консолидированную финансовую отчётность<ref name=":1" />. Соглашение с МВФ привело к следующим изменениям: 1. Полномочия по установлению и применению стандартов бухгалтерского учёта, ранее сосредоточенные в органах финансового надзора и правительстве, были переданы частной независимой организации<ref>KAI 연혁. https://www.kasb.or.kr/front/board/historyList.do. Проверено 8 ноября 2025 г.</ref>. 2. Принятие Международных стандартов финансовой отчётности (МСФО). Адаптированные к национальному контексту, эти стандарты были приняты как К-МСФО, которые выборочно применялись с 2009 года, а затем были расширены на включение котирующихся компаний и других в 2011 году, постепенно расширяя сферу их применения. Это привело к изменениям, которые повысили международную сопоставимость финансовой информации и точность раскрытия данных<ref>한국채택국제회계기준(K-IFRS) 도입 2년의 평가와 향후 과제 (4 июля 2013 г.).https://www.fsc.go.kr/po010101/70762 . Проверено 8 ноября 2025 г.</ref>. 3. Была усилена система внешнего аудита и раскрытия информации. Пересмотр Закона о внешнем аудите предписал предоставление консолидированной финансовой отчётности, ввёл положения, связанные с внутренним управленческим учётом, и расширил ответственность аудиторов за внутренний аудит<ref>주식회사의 외부감사에 관한 법률(28 мая 2013 г.)https://law.go.kr/LSW/lsInfoP.do?lsiSeq=140589#0000 . Проверено 8 ноября 2025 г.</ref>.

Для преодоления олигархии, доминируемой чеболями, улучшения в области учёта и раскрытия информации, введённые соглашением с МВФ, в первую очередь снизили информационную асимметрию и усилили внешний контроль. Поскольку стандарты бухгалтерского учёта и раскрытия информации были стандартизированы, инвесторы, кредиторы и регуляторы получили возможность более точно оценивать финансовое состояние компании, что увеличило давление рыночного надзора на инсайдеров<ref>김태동, 이윤아, 배창현(2016). 특수관계자 거래와 기업의 공시수준 — 재무제표 주석을 중심으로 -</ref>. Кроме того, усиленные требования к раскрытию информации о корпоративных сделках облегчили внешним сторонам проверку ненормальных операций внутри группы, снизив стимулы для инсайдерских (туннелирующих) действий. Наконец, точная бухгалтерская информация помогла надзорным органам, таким как Служба финансового надзора, выявлять связи между неплатёжеспособными компаниями и аффилированными лицами, тем самым ослабляя сговор между политикой и бизнесом<ref>유병규(2004), 기업지배구조와 기업범죄</ref>.

Реформы под руководством правительства и кризис 2008 года

Ким Дэ Чжун ввёл так называемые «Пять принципов корпоративного управления»<ref name=":2" />. Это были повышение прозрачности управления, усиление ответственности владельцев-менеджеров, ликвидация перекрёстных долговых гарантий между дочерними компаниями чеболей, улучшение структуры капитала и консолидация основных направлений бизнеса. Согласно его планам, коэффициент долга к собственному капиталу должен был быть ниже 200 %. Дочерним компаниям чеболей, обременённым долгами или находящимся на грани банкротства, было предписано либо ликвидировать, продать, либо выставить на слияние. Каждая чебольная группа должна была разделить свои дочерние компании и операции, чтобы они стали более управляемыми<ref name=":1" />. К концу 1997 года у каждой было в среднем 26,8 дочерних компаний. Надеялись, что при сокращении числа направлений деятельности качество оставшегося бизнеса улучшится. Многие несвязанные с основными компетенциями направления были быстро избавлены. Если какой-либо из конгломератов не соответствовал условиям к установленным срокам, против них применялись строгие санкции. Во время финансового кризиса 2008 года многие из этих реформ обеспечили быстрое восстановление чеболей<ref name=":2" />. Имея опыт масштабной рецессии ранее, они научились справляться лучше, чем в других странах. Со значительно более здоровыми балансами и более высокими денежными резервами чеболи смогли избежать каких-либо проблем с ликвидностью. Более того, с меньшим количеством дочерних компаний они были менее подвержены полному воздействию кризиса и таким образом помогли поддерживать корейскую экономику на плаву<ref name=":1" />. Пять принципов корпоративного управления президента Ким Дэ Чжуна оказали несколько эффектов на смягчение чебольной олигархии: 1. Они повысили прозрачность управления. Усиление функций совета директоров и аудита вместе с определением ответственности руководства могли обеспечить институциональные ограничения против автократии семьи-владельца. 2. Они создали систему профессионального управления. Пять принципов корпоративного управления создали давление с целью ограничения прямого управления семьи-владельца и расширения полномочий по принятию решений профессиональных менеджеров. Это можно увидеть в настойчивом требовании президента Ким Дэ Чжуна о преобразовании Korean Air в систему профессионального управления<ref>«대한항공, 전문경영인 체제로 바뀌어야»…김대통령 밝혀 (20 апреля 1994 г.),https://www.kci.go.kr/kciportal/ci/sereArticleSearch/ciSereArtiView.kci?sereArticleSearchBean.artiId=ART001506284</ref>. Эта система профессионального управления эффективно ограничивала личную власть лидеров чеболей, то есть их политическую и экономическую олигархию<ref>박경서, 주요 토픽 분석 I. 지배주주경영과 전문경영자경영의 대체성과 보완성</ref>. 3. Запрет перекрёстных гарантий по субсидиям между аффилированными лицами и усиленное раскрытие информации о сделках со связанными сторонами ослабили политические и финансовые гарантии против чрезмерного левериджа чеболей<ref>진태홍(2000), 재벌의 지배구조와 상호지급보증</ref>.

Президент Но Му Хён выступал за ещё более масштабные реформы<ref name=":2" />. Его администрация приняла строгие правила в отношении мошеннического учёта, манипулирования акциями и незаконной передачи богатства. Чеболи были вынуждены повысить объективность в составе своих советов директоров. Вместо того чтобы лицами, принимающими решения, были инсайдеры, аффилированные лица или члены семьи, от чеболей ожидалось, что в советах будут представлены интересы инвесторов, особенно миноритарных акционеров, которые получили значительное число прав. В результате чеболям стало легче привлекать капитал за счёт акционерного капитала, а не более рискованного долга. Это произошло потому, что новые законы о прозрачности и реструктуризация повысили доверие инвесторов из-за рубежа<ref name=":0" />. Администрация Но Му Хёна также предприняла шаги по усилению надзора и повышению прозрачности корпораций и чеболей. В частности, был пересмотрен Закон о регулировании монополий и добросовестной торговле. Также был принят Закон о коллективных исках по ценным бумагам. Кроме того, были пересмотрены законы о налоге на наследство и налоге на дарение, что продемонстрировало усилия по улучшению управления, структуры инвестиций и практики раскрытия информации чеболями. Однако некоторые утверждают, что темпы реформ замедлились во второй половине его срока, и система общего лимита инвестиций так и не была полностью реализована<ref>주재현(2014), 노무현 정부의 이념적 지향과 정책현실: 주요 쟁점에 대한 대응을 중심으로</ref>.

Регулирование

Были приняты некоторые законы о конкуренции, призванные ограничить расширение чеболей:

Закон о разделении финансов и промышленности (금산분리)

Чеболям с 1982 года больше не разрешалось владеть банками.

В процессе экономического роста под руководством государства возникла структура, в которой промышленный капитал, такой как капитал конгломератов, владел или контролировал финансовые компании, что создавало риск доминирования промышленного капитала над финансами<ref>이병윤(2006), 금산분리 관련 제도의 현황과 논점.</ref>. Это могло привести к внутренним сделкам, ориентированным на аффилированные лица, кредитам по низким процентам и преференциальному кредитованию, что ещё больше расширяло экономическую власть и контроль над капиталом небольшого числа конгломератов. По сути, это привело бы к олигархической структуре управления, сосредоточенной на конгломератах, что могло бы угрожать устойчивости всей финансовой системы<ref>배윤정(2012), 금융계열회사 분리제도의 의의 및 주요내용.</ref>.

Чтобы предотвратить это, был введён Закон о разделении финансов и промышленности для разделения финансового и промышленного капитала. Эта система начала институционализироваться в Корее в 1980-х годах, ограничивая владение промышленным капиталом определённым процентом акций банков. С тех пор Закон о финансовых холдинговых компаниях и Закон о регулировании монополий и добросовестной торговле сформировали институциональные рамки для ограничения контроля промышленного капитала над финансовыми компаниями и контроля финансового капитала над промышленным капиталом. В ходе недавних обсуждений рассматриваются меры по усилению регулирования, такие как отделение финансовых филиалов и ограничения на владение акциями для общих и финансовых холдинговых компаний. Эти правила о разделении финансов и промышленности послужили институциональному контролю над внутренним переводом капитала, кредитованием по низкой стоимости и несправедливой поддержкой аффилированных лиц, возникающими в результате владения и контроля над финансовыми компаниями конгломератами через промышленный капитал. Эти правила также послужили ограничению олигархической структуры, при которой конгломераты используют финансовые компании в качестве своих частных хранилищ для одновременного расширения своей экономической и политической власти<ref>CGS(2008), CG 리뷰 Vol.37. </ref>.

Закон об ограничении инвестиций (출자총액제한제도)

Рост чеболей за счёт слияний и поглощений был ограничен до 2009 года.

Система ограничения общего объёма инвестиций более точно известна как система общего лимита инвестиций. Корейские конгломераты создали структуру, в которой миноритарные владельцы и контролирующие акционеры контролируют многочисленные аффилированные лица с относительно небольшими долями за счёт циркулярных инвестиций между аффилированными лицами, расширения инвестиций в акционерный капитал и контрольной структуры через инвестиции. Это было признано олигархической концентрацией экономической власти и цепной реакцией рисков во всей группе. Система общего лимита инвестиций была введена как институциональный механизм для контроля этого структурного риска<ref>한국민족문화대백과사전 출자총액제한제도, https://encykorea.aks.ac.kr/Article/E0080959. Проверено 8 ноября 2025 г.</ref>.

Эта система была впервые введена через поправку к Закону о регулировании монополий и добросовестной торговле в декабре 1986 года и вступила в силу в апреле 1987 года. Основное положение Закона — это положение о потолке, которое запрещает компаниям, принадлежащим крупным конгломератам, использовать более определённого процента своих чистых активов для инвестиций в акционерный капитал других отечественных компаний. Это положение было впоследствии отменено в 1998 году из-за опасений по поводу его эффективности и меняющихся экономических условий, но было восстановлено в 1999 году<ref>행정안전부 국가기록원 출자총액제한제도 (1 декабря 2007 г.), https://www.archiving.go.kr/next/newsearch/listSubjectDescription.do?id=005099&pageFlag=&sitePage. Проверено 8 ноября 2025 г.</ref>.

Мнения о эффективности системы в смягчении олигархии разделились. Некоторые утверждают, что чрезмерные инвестиции крупных конгломератов постепенно сдерживаются, при этом соотношение инвестиций к чистыми активам приближается к 25 %. Однако другие утверждают, что трудно оценить улучшение инвестиционного поведения, поскольку есть случаи усиления циркулярных инвестиций между аффилированными лицами<ref>대한민국 정책브리핑 출자총액제한제도 공정위 입장 (4 августа 2003 г.), https://www.korea.kr/news/policyNewsView.do?newsId=148745433. Проверено 8 ноября 2025 г.</ref>.

Закон об ограничении гарантий (상호출자채무보증제한)

Защищает от неплатёжеспособности дочерних компаний чеболя.

Правильное название Закона об ограничении гарантий — «Система ограничения долговых гарантий». Долговые гарантии и перекрёстные гарантии между аффилированными лицами корейских конгломератов вызывали опасения по поводу рисков для финансового надзора и концентрации экономической власти. Чтобы предотвратить это, была введена Система ограничения долговых гарантий<ref>시사경제용어사전 채무보증제한제도 (3 ноября 2020 г.). https://www.moef.go.kr/sisa/dictionary/detail?idx=2449. Проверено 8 ноября 2025 г.</ref>.

Статья 24 Закона о регулировании монополий и добросовестной торговле устанавливает: «Отечественные компании, принадлежащие конгломератам, подпадающим под ограничения перекрёстного владения акциями, не должны гарантировать долги своих аффилированных лиц»<ref>독점규제 및 공정거래에 관한 법률(1 октября 2025 г.), https://www.law.go.kr/lsLawLinkInfo.do?chrClsCd=010202&lsJoLnkSeq=1000527862. Проверено 8 ноября 2025 г.</ref>.

Однако это запрещает «взаимные долговые гарантии между аффилированными лицами» для конгломератов с определённой общей стоимостью активов. Например, это относится к группам с общими активами, превышающими 5 трлн вон. Эта система служила институциональному контролю механизма, с помощью которого конгломераты через гарантии между аффилированными лицами переводили внутренние средства и распределяли риски по всей группе, тем самым усиливая концентрацию экономической власти. Действительно, с момента введения системы в 1998 году объём взаимных долговых гарантий между аффилированными лицами в конгломератах, подпадающих под ограничения перекрёстного владения акциями, неуклонно снижался. Ранее конгломераты предоставляли своим аффилированным лицам гарантии под низкие проценты, которые, в свою очередь, формировали циркулирующую сеть капитала для всего конгломерата. Поэтому эта система служила институциональным механизмом для ослабления олигархического контроля, установленного небольшим числом владельцев конгломератов через гарантии и инвестиционные сети между аффилированными лицами<ref>기업집단국 기업집단정책과(2020), 2020년 상호출자제한기업집단 채무보증 현황 및 금융･보험사의 의결권 행사현황 정보공개 실시.</ref>.

Формально Корейская комиссия по справедливой торговле ежегодно публикует ограниченный список чеболей по размеру промышленных активов (не включая финансовые компании)..<ref>Шаблон:Cite book</ref>

• Назначение: Корейская комиссия по справедливой торговле
• Включение: промышленные группы (активы: 5 трлн вон и более)
• Исключение: банковские и финансовые группы

Чеболи с ограниченной гарантией

Год	Чеболи	Филиалы	Активы
2007	62	1,196 Ent	979,7 трлн вон (без учета банков и финансовых групп по законодательству Южной Кореи)
2008	79	1,680 Ent	1 161,5 трлн вон (более 2 трлн вон)
2009	48	1,137 Ent	1 310,6 трлн вон (более 5 трлн вон)
Совокупные активы Samsung Group составляют 317 трлн вон, но FTC признает только 174 трлн вон, что исключает финансовые дочерние компании.

В следующих таблицах перечислены чеболи по категориям.

Принадлежащие семейным группам

Список крупнейших чеболей по семейным группам

Семейная группа	Операционные группы
Семейная группа Ли Бён Чхоля	Samsung Group, Shinsegae Group, CJ Group, JoongAng Group, BGF Group, Hansol Group и другие
Семейная группа Чон Чжу Ёна	Hyundai Motor Group, Hyundai Heavy Industries Group, Hyundai Department Store Group, Hyundai Marine & Fire, Hyundai Sungmoo Holding, Halla Group, HDC Group, HL Mando, KCC Corporation и другие
Семейная группа Ку Ин Хве	LG, GS Group, LS Group, LX Group, LIG Group, Ourhome Corp, LF Group, LT Group, Heesung Electronics и другие
Семейная группа Син Гюк Хо	Lotte Group, Nongshim, Pulemil и другие
Семейная группа Чо Чун Хуна	Hanjin Group, Meritz Financial Group и другие
Семейная группа Пак Ин Чхона	Kumho Asiana Group, Kumho Petrochemical, Kumho Tire и другие
Прочие чеболи	SK Group, Hanwha Group, Doosan Group, Hankook, HiteJinro, POSCO, Amorepacific Corporation, E-Land Group, Kyobo Life Insurance, Samyang Group, KG Group, OCI Group, Hyosung Group, Daelim Group, Young Poong Group, Dongwon Group,DB Group, Kolon Industries, Taekwang Group, Seah Holdings, SeAh Steel Holdings, Dongkuk Steel, Aekyung Group, Eugene Group, Iljin Group, Booyoung Group, Harim Group, Taeyoung Engineering, Hoban Construction и др.

Множественные монополии

Сфера бизнеса: чеболи, имеющие несколько монополий

Группа	Количество дочерних компаний	Основные направления бизнеса
Samsung Group	60	Электроника, полупроводники, аккумуляторы, ИТ-решения, строительство, судостроение, страхование
SK Group	186	Энергетика, химическая промышленность, телекоммуникации, полупроводники, аккумуляторы, торговля, биопрепараты
Hyundai Motor Group	57	Автомобили, автозапчасти, сталь, строительство, логистика, кредитные карты
LG	73	Электроника, аккумуляторы, химическая промышленность, телекоммуникации, дисплеи, продукты питания, косметика
Lotte Group	85	Розничная торговля, продукты питания, развлечения, отели, химическая промышленность, строительство, туризм
Hanwha Group	91	Взрывчатые вещества, авиакосмическая промышленность, энергетика, страхование, химическая промышленность, отели, строительство
GS Group	93	Энергетика, розничная торговля, отели, строительство, торговля
Hyundai Heavy Industries Group	36	Судостроение, инжиниринг, тяжёлая промышленность, строительная техника, энергетика, робототехника
Shinsegae Group	53	Розничная торговля, продукты питания, отели, развлечения, мода
CJ Group	85	Продукты питания, розничная торговля, логистика, биопрепараты, развлечения
Hanjin Group	33	Авиация, логистика, транспорт, отели, информационные системы, аэропорты

Дочерние компании

Список известных дочерних компаний чеболей (выручка и активы за 2021 год)

Подразделение	Головная компания	Выручка (трлн вон)	Всего активов (трлн вон)	Отрасли
Samsung Electronics	Samsung Group	279,6	426,6	Электроника, полупроводники, смартфоны, бытовая техника
Samsung Life Insurance	Samsung Group	35,1	341,4	Страхование
Samsung C&T	Samsung Group	34,5	55,2	Строительство, торговля, гостиницы
Samsung Fire & Marine Insurance	Samsung Group	24,4	94,9	Страхование
Samsung SDI	Samsung Group	13,6	25,8	Аккумуляторы
Samsung SDS	Samsung Group	13,6	10,5	ИТ-решения
Samsung Electro-Mechanics	Samsung Group	9,7	9,9	Электроника, электронные компоненты
Hotel Shilla	Samsung Group	3,8	2,6	Гостиницы, дьюти-фри, развлечения
Hyundai Motor Company	Hyundai Motor Group	117,6	233,6	Автомобили
Kia	Hyundai Motor Group	69,9	66,8	Автомобили
Hyundai Mobis	Hyundai Motor Group	41,7	51,5	Автозапчасти
Hyundai Steel	Hyundai Motor Group	22,8	37,1	Сталь
Hyundai Engineering & Construction	Hyundai Motor Group	18,1	19,6	Строительство
Hyundai Glovis	Hyundai Motor Group	21,8	12,2	Логистика
SK Hynix	SK Group	42,9	96,3	Полупроводники
SK Innovation	SK Group	46,8	49,5	Энергетика, аккумуляторы
SK Telecom	SK Group	16,7	30,9	Телекоммуникации
SK Networks	SK Group	11,1	9,4	Торговля, логистика
LG Electronics	LG Group	74,7	53,5	Электроника
LG Chem	LG Group	42,7	51,1	Химическая промышленность
LG Display	LG Group	29,8	38,2	Дисплеи
LG Energy Solution	LG	17,9	23,8	Аккумуляторы
LG Uplus	LG	13,9	19,4	Телекоммуникации
Lotte Shopping	Lotte Group	15,6	33,4	Розничная торговля
Lotte Chemical	Lotte Group	18,1	22,9	Химическая промышленность
Lotte Hotels & Resorts	Lotte Group	4,2	18,3	Гостиницы
Lotte Life Insurance	Lotte Group	3,5	18,9	Страхование
Lotte Chilsung	Lotte Group	2,5	3,6	Продукты питания
Hanwha Corporation	Hanwha Group	52,8	202,3	Оборонные системы, взрывчатые вещества, аэрокосмическая промышленность
Hanwha Life Insurance	Hanwha Group	27,1	163,6	Страхование
Hanwha Solutions	Hanwha Group	10,7	20,0	Возобновляемая энергетика
GS Caltex	GS Group	34,5	23,6	Энергетика
GS Construction	GS Group	9,1	15,2	Строительство
GS Retail	GS Group	9,8	9,5	Розничная торговля
Hyundai Heavy Industries	Hyundai Heavy Industries Group	8,3	13,8	Судостроение, тяжёлая промышленность
Hyundai Mipo Dockyard	Hyundai Heavy Industries Group	2,9	4,3	Судостроение, тяжёлая промышленность
Hyundai Samho Heavy Industries	Hyundai Heavy Industries Group	4,1	5,0	Судостроение, тяжёлая промышленность
Hyundai Oilbank	Hyundai Heavy Industries Group	20,6	18,2	Энергетика
Shinsegae	Shinsegae Group	6,3	13,6	Розничная торговля, дьюти-фри, универмаги
E-mart	Shinsegae Group	24,9	31,2	Розничная торговля, продукты питания
Josun Hotels & Resorts	Shinsegae Group	0,3107	1,6	Гостиницы
CJ CheilJedang	CJ Group	26,3	26,9	Продукты питания, биохимия
CJ Daehan Express	CJ Group	11,3	8,9	Логистика
CJ E&M	CJ Group	3,6	7,9	Развлечения
CJ CGV	CJ Group	0,736	3,8	Кинотеатры
Korean Air	Hanjin Group	9,1	26,7	Авиакомпании
Asiana Airlines	Hanjin Group	4,3	13,1	Авиакомпании
Hanjin	Hanjin Group	2,5	3,9	Логистика

Изображение в популярной культуре

Подобно многим другим конгломератам по всему миру, корейские чеболи присутствуют в популярных медиа. Существует большое количество корейских дорам, в которых фигурируют чеболи и члены их семей. Некоторые из этих шоу, включая Бизнес-предложение, Первое кафе «Принц», Что не так с секретаршей Ким?, Король земли и Наследники, изображают членов чебольных семей компетентными и привлекательными. Однако другие драмы, такие как Невиновный обвиняемый, Помни, Винченцо, Младший сын семьи чеболя и Болтун, показывают их материалистичными и высокомерными, отражая огромное имущественное неравенство и политическую коррупцию, связанные с чеболями в Южной Корее.

Кроме того, многие члены чебольных семей ведут аккаунты в социальных сетях, таких как Instagram и X (ранее Twitter), где публикуют фрагменты своей личной жизни. Некоторые чеболи также участвуют в популярных тенденциях социальных сетей, таких как мукбэнги, как видно на YouTube-канале Хам Ён Чжи 햄연지 YONJIHAM. Некоторые предполагают, что эти попытки «очеловечивания» чеболей являются чисто финансовой стратегией<ref>Шаблон:Cite AV mediaШаблон:Cbignore</ref>.

Примечания

Шаблон:Примечания Шаблон:Родственный проект{{#if:||}}{{#if: чеболь || {{#ifeq: Чеболь | чеболь | | }} }}

Литература

• Подоба Зоя, Титова Анна. Чеболь как основа экспортно ориентированной экономики Республики Корея // Азия и Африка сегодня № 3 за 2018 год. — С. 33—40
• Шаблон:Статья — C. 134—146

Ссылки

• Encyclopedia of Modern Asia on ChaebolШаблон:Недоступная ссылка
• Чеболь — двигатель корейской экономики
• Beck, Peter M. «Are Korea’s Chaebol Serious About Restructuring?» Презентация на конференции "Корея 2000", 30 мая 2000 г. Корейский экономический институт Америки
• "Unfinished Business, " The Economist, 17 April 2003
• "Web site: South Korean conglomerates, " The Economist, 11 December 1997
• Whitmore, Stuart and Nakarmi, Laxmi. "Guide to the Groups: The pecking order of the top 20 chaebols, " Asiaweek, 10 October 1997.
• S.Korea’s Samsung president resigns over corruption scandal